大學是一個生態系統，可能有很多事情要做。雖然校內外不同的群體希望大學做的事情很不一樣，但大學不可能什么事情都做，更不可能樣樣都做好。北京大學在推進綜合改革的過程中，提出要區分核心使命和外延任務。
這個理念背后，蘊含著深刻的邏輯。大學是一種組織，而組織是人們為實現一定的目標，分工協作結合而成的團體。組織的使命并非一個，但正如一個國家會有“主導產業”、一個公司有“主營業務”一樣，大學也有自己的核心使命。大學的核心使命是大學之所以為大學的本質特征，它決定了大學與其他組織的區別所在。
外延任務依附于根本使命
一般認為，大學的使命包括人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承與創新等。那么，何為核心使命呢？我們可以從三個方面來考慮：一是歷史演變的角度，最基礎、最重要的職能往往最先出現。回溯大學演進的千年歷史，我們可以清晰地看出大學使命的發展脈絡。毫無疑問，大學最初的功能就是教學，然后是科研。二是排除法，如果我們去掉哪項使命會讓大學不能成為大學了，哪項就是核心。顯然，育人是第一核心，科研其次。三是評價法，我們在評價一所世界一流大學時，最看重的因素就是最根本的，那么當然也是教學與科研。
因此，我們認定，人才培養和科學研究是大學的核心使命，社會服務、文化傳承與創新等屬于外延任務，這些任務都依附于根本使命。
區分核心與外延，是為了重新審視辦學資源的分配和大學內部組織的結構與運行。在這里，我們選了三所美國大學來分析，分別是公認綜合實力世界第一的哈佛大學、以產學研結合締造硅谷奇跡的斯坦福大學和將“社會服務”確立為大學職能之一的威斯康辛大學。我們認為，這幾所大學堅持核心使命最徹底，而核心與外延之間融合也最成功。換句話說，就是教學科研水平一流，同時對國家、對整個人類社會貢獻良多，影響巨大。
我們發現，這三所學校都將自身最主要的、最穩定的資源聚集于學校核心使命的開展上。由于數據獲取的原因，為取得可對比的結果，我們把學校的財政撥款、一般科研資助以及學費近似看作教學科研收入，而將教師的工資福利看作教學科研支出（實際應該更多，因為至少還應該包括學生的支出等）。根據這些大學2015年度的財務報告，它們為教學科研所支出的經費，遠大于從中獲得的收入。
倡導大學為社會服務的先導者——威斯康辛大學，以及與產業聯系最緊密的斯坦福大學，在教學科研領域的投入甚至超過總支出的60%。
從北京大學的情況來看（盡管統計口徑不太容易與國外高校相統一，但可以大致做一個估算），2015年度，北京大學的總收入中，國家財政撥款和事業收入（教學、科研）占到了80%以上，而在支出中，用于教師薪酬福利的，比例不超過20%，大量的資金用于基礎設施建設等方面。
外延任務支撐核心使命
當然，北京大學呈現這樣的經費收支比例，是由特殊的國情、校情所決定的。中國的高校還處于一個大發展、大建設的時期，基本的硬件還需要進一步改善。此外，中國高校的收入來源主體是國家撥款，和美國大學，特別是哈佛、斯坦福等私立大學的情況很不一樣。盡管不太好直接類比，但還是值得深思。我們最主要的資源，到底都用在了什么地方？如果大部分經費都花在了蓋房子上面，是不是說明，我們的辦學規模仍然沒有穩定下來？這樣的發展，是以提升質量為核心的內涵式發展嗎？
可以設想，如果未來中國高校的經費收支結構發生了根本變化，能夠把最主要的資源都直接用于教學與科研，那學校的運行和質量，就會讓人放心得多了。
外延任務并不是不重要，只是投入的資源應該主要來自校外。哈佛等三所大學，都非常注重利用社會資源來開展外延任務。外延任務相對核心使命，更貼近社會和市場，更具資源汲取能力。也只有做到了資源的自我滿足，外延任務才能真正支撐大學發展。例如，威斯康辛大學有一些附屬的法人單位，其收入占全校總收入的13%，但其支出僅占總支出的4.3%，對學校財政做出了積極貢獻。
再舉一個例子，斯坦福大學科技園的土地租金要比周邊地區更高，這和中國的大學科技園不太一樣。我們的許多大學建立了科技園，往往在租金方面有優惠，認為這樣能夠支持專家、學者和學生的創業，當然也有一定道理。但斯坦福的模式，則是擇強、擇優進行基金入股，不斷淘汰競爭力弱的企業，保證科技園區的創新性和產出值，堅決不用大學自身的資源來補貼師生創業。
外延組織的良性發展，反過來也有利于集聚社會資源，支撐核心使命。在企業的戰略管理中，有一個非常著名的組織分類理論——波士頓矩陣，它將工作業務（或產品）劃分為“明星類”（高增長率、高市場占有率）、“現金牛類”（處于低增長率、高市場占有率）、“瘦狗類”（低增長率、低市場占有率）和“問題類”（高增長率、低市場占有率）。其中，“明星業務”就是核心戰略業務，是未來公司成敗的關鍵，需要巨大的投入，但其自身產生的收入遠遠不夠，這就需要公司中的“現金牛”業務來進行“輸血”。
外延任務和核心使命缺一不可
在世界一流大學的創建中，我們應該認識到，教學和科研是“明星業務”，最為消耗資源，也理應投入最主要的資源。為了支撐教學與科研，我們就應該將外延任務打造成強大的“現金牛”業務。相關數據顯示，哈佛大學、斯坦福大學和威斯康辛大學的教學與科研收入都是不足以覆蓋支出的，即使是作為公立大學的威斯康辛，也有5.2%以上的差額。這部分差額就是由學校外延組織獲取資源補貼的。或者，我們可以這樣認定，越成功的大學，外延任務所帶來的收入占比就越大，對核心使命的支撐就越強，因此就能始終保持優勢。
其實，斯坦福大學直到20世紀60年代，都還沒有像今天這樣出類拔萃，甚至曾遇到過比較嚴重的財政危機，而它鄰近的加州大學伯克利分校那時早已遠近馳名。到了20世紀70年代，斯坦福大學做了一個歷史性的決定，將1000英畝校園土地出租，再由承租者與學校合作辦新技術企業。這不僅解決了斯坦福大學的財政問題，同時出租土地、建設科技園的創舉，造就了今日的硅谷。正是這頭橫空出世的“現金牛”為斯坦福的教學與科研提供了強大動力，最終將學校推上了世界頂尖高校的寶座。據2015年度財報，斯坦福大學的經營收入占總收入的61%，其中捐贈基金的利息就達到11億美元，貢獻了總收入的25%。這些錢大部分被直接投入到教學和科研之中（包括教師薪酬福利以及科研經費、學生資助、圖書資料購置等）。
厘清核心使命和外延任務，并不是要“二選一”，兩者都很重要，缺一不可。最關鍵的是，大學的資源一定要集中在核心使命上，寶貴的經費、土地和師生的精力，都得用在刀刃上。大學的管理者要為“大師”服務，而不是為“大樓”服務。外延任務應通過汲取社會資源來完成，并一定要反過來回饋和支撐核心使命。把這樣的邏輯貫徹到辦學實踐之中，就能夠持續增強大學核心競爭力，書寫新的傳奇。
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