復旦：讓第一線了解情況的人做決策
備受關注的北京大學、清華大學以及上海市“兩校一市”綜合改革方案獲批之際，復旦大學校院兩級管理體制改革悄然啟動——
從2015年1月開始，校內各個院系獲得更多辦學自主權，不再“吃大鍋飯”、等待學校資源的“計劃分配”，而是自己拿出人力資源、學科發展等規劃，憑本事競爭，學校根據院系規劃進行資源配置。
“改革不是向國家伸手要資源，更重要的是如何盤活存量、激發每個學院的辦學活力。”復旦大學黨委書記朱之文說，“讓學校審批決定每個具體學科的發展、選聘人員、分派資源，肯定不如院系更加知根知底。要讓第一線了解情況的人做決策，決定人財物該用在哪。學校對各院系、學科自身的常規發展扮演審核、監督角色，騰出精力，謀劃少量單個學院無法完成、關系學校發展大計的重大項目。”
當前，我國高等教育領域正共同探索現代大學治理制度，復旦希望在困擾中國頂尖大學許久的學術治理和運行模式上，取得根本性突破。用校黨委副書記劉承功的話來說：這是“換一種活法”。
校院兩級管理改革，意在破局
權力過于集中、管理效率不高、組織協調不力、辦學活力缺乏……近年來，圍繞中國高校大學治理體系開展的討論中，時見這樣的論斷。事實上，隨著社會與高校發展到一定階段，在建設世界一流大學的道路上，傳統的治理模式逐漸顯現出不適應性。
此次因何將校內綜合改革重點放在“校院兩級管理”，劉承功坦言：“一方面，深化改革若一味依賴外部政策傾斜、大量資源投入來推進，產生的邊際效應只會遞減； 另一方面，只有激發基層學術組織的活力，才能讓大學發展獲得更大動力。”
事實上，院校兩級管理也非新生事物，包括復旦在內的不少高校曾有嘗試。復旦大學早在2002年就試水兩級管理改革。當時，生命學院一位“海歸”院長千方百計爭取到在學科建設方面試點兩級管理的機會，然而沒過多久，就舉手放棄了：“用人用錢都說了不算，拿什么做學科建設？這個管理權還是收回吧！”
校方也不是沒想過下放用人權、財權。“985三期”執行過程中，復旦曾再次試行經費使用權下放。部分院系有了財權后，在其他資源配置仍沿用老機制的背景下，暴露出一系列的問題。曾有院系負責人遭遇這樣的問題，“有了錢，可以買設備了，而院系卻沒有足夠空間放設備；好不容易騰挪出空間，又沒有足夠研究生資源開展科研……”院系有了錢、有了權，卻沒有相匹配的機制保障，發展仍多掣肘。
2013年學校第十四次黨代會上，治理體系改革再次提上議事日程。經過兩年多次調研討論，數易方案，2014年底，校院兩級管理體制改革方案正式出臺，2015年1月開始啟動。隨之而來的，還有人事、財務、資產管理、總務后勤等配套機制方面的一攬子改革舉措。
“那些能夠制定出優質發展規劃，并且已經形成了高水平學術共同體的院系，將在財務管理、人事聘任、學科建設和人才培養上獲得充分的、實質性的自主權”，學校有關負責人告訴，原先學校主導院系發展以及資源分配的管理方式將成為歷史。
“動不得的奶酪”，怎么動
教育部綜合改革試驗的推進，將我國高等教育領域推入“攻堅階段”。何謂攻堅？業內人士指出，大多數可以改的、容易改的項目，各高校基本都在做了，剩下的硬骨頭，才是未來發展的關鍵所在。在我國的許多高校中，人事、財務、資產、后勤，這四項資源大權，就是“動不得的奶酪”。
為了更好地推進校院兩級管理，學校已推出人事管理、財務管理等配套改革方案，擴大學院在財務、人事管理上的自主權。
財務管理改革中，最核心的一項是全額預算，所有的預算收支納入到一個統一的盤子當中統籌平衡。舉例來說，過去學校處室分頭設立各種專項，各學院分別申請，容易陷入資金管理條塊分割、碎片化的情況；如今，由學院統籌各方面資源后自主編制預算，學院黨政聯席會議討論通過以后，向學校報備，校方根據學院體量及管理運行實際需要核撥，今后一年間，學院運行經費由學院領頭人“一支筆”自主管理。
在人事制度改革中，學校根據校內基本政策及校院兩級人力資源規劃，將各類崗位及相關資源整體打包配置給學院。學院在人力資源規劃框架內，自主開展教學科研人員預聘和流動科研人員聘任。人事處處長錢飚舉例，預聘人員，主要指初步招入的學術科研人才，實行“六年非升即走”，這部分聘用由學院自主決定，到了由預聘轉為長聘環節，才由學校進行評估審核。據了解，由于這部分改革“動靜”較大，將首先在校內部分學院進行試點。
不過，學校管理層挺有信心。復旦大學物理系2002年起試點“校院兩級管理”，逐步形成以院系為主體的“預聘－長聘”制，在質量控制環節嚴格把關。新晉師資需獲得系里教授大會三分之二的同意票才能獲“預聘”席位。獲聘者6年后還將被教授大會投票評估，獲得四分之三同意票的人才能獲得“長聘”位置。這一制度甚至比學校相關規定更為嚴格，雖然給新進的年輕人帶來相當大的壓力，但也確保了引進人才的高質量，效果理想。
流程再造，如何倒逼兩頭
這幾天，校內改革正式啟動，來找財務處處長茍燕楠“談心”的人多了。
個別院系負責人來談，因為預算多了少了想不通；學校職能部門負責人來談，過去手里有項目有資源，現在相當一部分管理權劃到學院，“我們部門干點啥？”
對許多改革進程中的高校而言，下放資源、流程再造、機制創新并非終點，執行這一機制的人，能否接受、適應并最終承擔起新的角色、新的職責，也是難關。復旦大學同樣面臨挑戰：如何避免“一放就亂”？
2014年底，教育部核準了 《復旦大學章程》。學校利用制定和完善 《復旦大學章程》之機，展開了全校各級規章制度的全面梳理。到目前確認有效規章制度總數為520件，廢止和宣布失效文件、制度655件。同時，學校通過完善學術委員會、學位分委員會、教學指導委員會、教職工代表大會等基本治理組織，為學術組織發展提供保障。目前，學校已修訂完成《學術委員會章程》、《學術規范實施條例（試行）》、《學位評定委員會章程》，并完善了教學指導委員會運行機制，為院系學術治理架構建設做好了頂層設計。
在這一基礎上，校級行政部門精兵簡政，不怕“傷筋動骨”。據悉，從2012年7月開始，學校機關部門從42個精簡到33個，首批進行改革的25個機關部門內設科室從125個精簡到83個。中國的大學中，人事部門往往“底氣最足”。而這次，復旦大學人事處內設科室，從11個被精簡到了6個。未來，通過校內流動校一級行政管理人員與學院一起的比例，有望從7:3變為5:5。
與此同時，對學院掌門人也提出了更高要求：在學院做好本學院學科發展規劃、人力資源規劃，乃至各類教學培養和課程培養規劃的前提下，學校才會把各類崗位及相關資源整體配置給院系學院，然后由院系根據本學科發展的狀況，自主決定運行模式和實施方案。“只有院系具備了承接兩級管理的能力，相應的權力才會下放。”一位學校負責人在全體院長系主任會議上強調。
手記
大學變革的破局
一個多月前，《北京大學綜合改革方案》正式獲得國家教育體制改革領導小組辦公室批準，備受關注的北京大學、清華大學以及上海市“兩校一市”綜合改革試驗，全方位鋪展。
令人關注的是，浙江大學、上海交通大學和中南大學等高校紛紛向有關部門請纓，部分高校還在第一時間遞送了改革方案。人大召開了三次綜合改革工作會議專題討論會。而復旦經過兩年醞釀，也啟動了力度和規模在國內罕見的校內管理體制改革。
高教領域這種普遍的、自上而下的改革決心如此迫切，可能包含對陷入“改革洼地”的擔憂，若不及時跟上大部隊，或許將在政策、資源競爭中失了先機。但更為關鍵的原因，或許是對中國高等教育發展的清醒認識。
隨著高校發展進入新的階段，依靠大投入、局部政策傾斜刺激大步發展的時代正在過去，高校的“增長模式”也如同經濟領域一樣，面臨從“粗放型”外延式發展向“集約型”內涵式建設的轉變。無怪乎北京大學、清華大學在改革方案中，都將“建立完善的中國特色現代大學制度和治理體系”，作為改革的目標和方向。
大學正涉入改革“深水區”。原因之一，在于未來改革的方向，勢必影響到用人、用錢、教學資源的深層次利益；其二，校內機制的變革也亟待與社會大環境中體制機制之間更好地相互適應。
更為關鍵的是，不同國家之間由于社會制度的不同、社會生產力發展水平的不同以及文化傳統的差異，在選擇教育發展模式、教育發展路徑上存在著較大的差異，高校發展模式尤具獨特性。中國高校的發展雖然可以有所借鑒，但必須堅持“中國特色”。這條路，前無古人。
這是大學新一輪改革的破局，又何嘗不是中國社會改革發展的縮影。
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