職涯成長的特性，在于職位的提升或能力的增長并非與時間成直線性關系，而是呈現S型曲線關系。一名剛從學校畢業、進入社會工作的年輕人，在一家公司中從基層做起，針對其開始接觸的工作內容，從完全不懂到了解，接著熟悉工作內容而進入狀態。此時尚不足以構成在工作職位上升級的條件，必須在熟練之后，進一步對工作內容的本質與意義有更深入、全面的了解，達到精通的程度，亦即對工作項目并非個別、單一地了解，而是通盤地掌握與貫通，其能力才能得以明顯升級，并反映在工作職位上的提升，擔任基層主管。這段過程，通常需要二至四年的時間。

升任為基層主管之后，必須統籌整個單位的資源，開始接觸到領導與管理性質的工作。針對這一新的范疇，又必須重新學習，從不懂到了解，進而熟悉、運用自如，待達到貫通的程度，其能力才又再一次升級，這個階段需要時間較長，通常約三至六年不等，視個人資質條件不同而有差異。隨后，每個階段升級之后又會加入新的工作范疇，而必須重復同樣的過程。

值得注意的是，針對工作內容當中的新領域，從開始學習到熟悉運作的過程中，個人能力的提升幅度相當有限，反映在成長曲線上甚至幾近水平，唯有在運作熟練之后，進一步達到靈活運用，并且能夠融會貫通，能力方能明顯提升，達到升級的條件。如果對工作內容僅僅止于熟練的程度而不能精通，則工作上稍遇變化，往往就不知所措，自然不足以擔任主管，這是一般人在第一階段最難突破的瓶頸。許多組織中常見的所謂“萬年科員”，便是如此而產生的。

由于每個人的條件與素質不同，因此并非人人都能循著理想的途徑逐步向上攀升，而停留在不同的層級。不過，通過正確的方法，還是可以使人突破限制，提升到更高的層級。一個組織能否營造出良好的成長環境，關鍵在于是否能善用各種方法輔導員工，使其突破限制，達到更高的境界。

每個人都希望在工作生涯當中不斷地學習、成長，使能力與職位有所提升，但往往會被許多無形的事物所羈絆，本身卻毫無察覺。因此，主管在輔導部屬時，必須先助其發覺這些限制并加以去除，也就是說，輔導同仁并非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙是什么。這些障礙往往便是阻礙一個人從熟練工作內容之后，進而達到精通程度的阻力。

阻礙一個人往更高層級提升的因素，最常見的有兩種。首先是升上一個層次之后，一般人會希望獎賞自己，產生了休息的念頭，失去繼續學習成長的動力；或是到了高層之后，逐漸感到心滿意足，因而停止了學習。這屬于認知與持續力方面的問題。

另一個問題是基礎不夠扎實。組織當中，任何一個職位都不過是名稱而已，真正的重點在于坐上這個職位的人能否勝任，不能勝任的原因往往出在對基層工作的掌握不扎實、不精通，因而無法領導部屬。當上主管之后，由于工作性質改變，已無法回頭去重新練習基層工作，結果不僅無法在能力與職位上繼續提升，反而因為不勝任而被撤換。職涯的成長過程，并非反映在有形的頭銜，而是實質的能力，唯有實力夠扎實，才能針對工作上被賦予的新功能進行有效學習。

職涯成長曲線還有另一特點，就是愈往更高的層級，水平階段持續的時間愈長，從基層主管升上中級主管之后，往往需要長達五至十年的工夫，能力才能再次升級而產生足夠的條件升任為高階主管。

組織當中除了有“萬年科員”之外，還會有“中年危機”，這便是由于不能認知此項特點所導致的。中級主管擔任多年卻無法升職，而在中年時期衍生出許多想法，很可能認為公司不給他機會而另謀出路。對于這種人，高階主管應先了解其實力夠不夠扎實，以及是否用對了方法、努力程度夠不夠、資質程度如何等因素，通過各種條件評估其是否足以升職，如果答案是否定的，則此人就算換了工作環境，擁有更高的頭銜，但能力水平還是一樣，而更高的頭銜不過是虛假的表象，其限制還是存在。因此，職涯成長到愈高的階段，愈需要具備耐心。

一般而言，職涯的第一個十年通常是接受各種歷練的階段，第二個十年則是借由先前打下的基礎加以應用發揮，同時獨立性逐漸提高。約莫經過二十年之后，一個人才能積累足夠的能量、能力與經驗，得以獨當一面。縱使一個人的資質極佳，學習速度較快，這段時間也無法壓縮得太短，因為人的成長并非僅是知識的獲取，還包括了心智的成熟與人生經驗的積累，而這些都需要足夠的時間。

到了中、高階層之后，如何突破職涯成長上的瓶頸？聯強通過月報制度，訓練每一位員工整理分析的能力，愈到組織高層，統籌的范圍愈大、得到訊息的頻度與廣度提升愈快，相對花在例行性事務的時間愈少，用于思考的時間則愈多。此時，如何通過深度思考以掌握各種現象的根源與共通性，是能否突破的關鍵。

在思考時，必須掌握住中立性的原則。人的思維與決策往往會產生偏離的情形，原因大多出在私心摻雜其間，例如業務部門與產品規劃部門之間，基于立場與角度的不同，免不了產生許多沖突，此時若將雙方的職位對調，其針對同一件事情的立場很可能與先前南轅北轍。因此，要突破職涯成長上的限制，必須要有中立的思考、客觀平衡的思維，也就是要有開放的心胸，才能接收到各種不同面向的訊息，進而達到融會貫通的境界。

到了組織的高層，有時會面臨到有些問題無法從既有的習慣與經驗當中找出有效的解決方法，此時表示憑借工作內的經驗已有所不足，而必須運用到行業外的知識。例如，聯強早期物流中心的運作常有出貨錯誤的情形，為了減少其帶來的損失，而努力提升運作的品質，即便如此，仍因有些情形是肇因于客戶方面的問題，產生假性的出貨短少所致，此問題便超出了既有的運作經驗。后來想到以錄影來記錄出貨過程，并且掌握相關基本動作的要求，使錄影存證能有效發揮作用，這一訣竅便是從拉斯維加斯的賭場管理方式中學來的。

link延伸思考

職位或能力的提升并非與時間成直線性關系，而是呈現S型曲線關系，亦即每一個“陡升”之前，會經歷一段平原期，這是一種自然規律。回顧自己的職涯歷程，經歷過幾波S型曲線？

平原期往往發生在工作內容的新領域，譬如新任主管職，自我追溯每一次在經歷平原期時，是在積累哪些不同的能力？當時的心情如何？現階段的自己是處于“平原期”或是“陡升期”？若屬平原期，是屬于心態問題，還是能力問題（基礎不夠扎實）？

升上組織的中、高層，為何“平原期”時間必然會拉長？中、高階層要如何突破職涯成長上的瓶頸？哪些是從中、低階層時就可以培養的習慣與能力？

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