寶潔在金融危機中，在雷富禮正式將CEO、董事會主席寶座讓位于麥睿博的情況下，仍有著良好的表現。盡管寶潔全球凈銷售額（net sales）下降了3%，降至790億美元。織物及家居護理產品的凈銷售額下降了2%，降至232億美元。這是10年來的首次業績下滑，看起來似乎結束了連續增長，正在進入下行軌道。

但如果我們分析其財務報告就會發現，其營運利潤率（operating margin）與上一財年基本持平。2009財年，總利潤下滑了80個基點，（毛利率Gross Margin）降至凈銷售額的50.8%，但這主要是受物價上漲和能源成本提高以及不利匯率的影響。

而2008年底以來的全球性金融危機是寶潔業務有所下降的大環境，相對于一些跨國公司在危機中一瀉千里的業績表現，寶潔的表現已屬優異。進一步的分析表明，寶潔在許多發展指標上都仍然繼續發展了前十年優勢。

在發展中市場中的比重持續增加，不符合公司戰略的業務得到了進一步的剝離，終止經營收益（Discontinued Operations）相比上一財年有大幅增長，由2008財年的2.77億美元升至2009財年的21.43億美元，這一部分收入多來自剝離出去的業務。這是凈銷售收入的下降核心因素，美麗產業比重持續增加，大品牌策略得到進一步貫徹。正如筆者在接受中國經營報的采訪中認為，雷富禮時代制定的寶潔戰略仍未過時，仍將長期對寶潔的整體發展提供根本性、全局性的指引作用。

2009年開始，中國本土日化企業已涌現兩個百億巨頭，盡管與寶潔、聯合利華全球生意相比仍然力量弱小，但制定更為長期戰略的舉措需要提上日程。然而本土企業的中長期戰略應當從何入手？該如何進行？筆者有幸在最早設立戰略規劃部門的本土日化企業中任職，在企業戰略規劃中承擔著關鍵作用。經過長期的戰略研究，筆者發現，本土企業走過的路寶潔們早已走過，本土企業將要走的路，寶潔們也已大多經歷。只有研究寶潔們的成功之道，從中找出關鍵因素，才有可能找到一條持續的成功之路。

一、 寶潔的全球戰略

寶潔有明確的全球戰略，有著明確的戰略架構與支持體系，并在各個階段確定不同的重點去實現其全球戰略。

（一）寶潔戰略架構

寶潔將其戰略架構總結為八點，從宗旨與價值觀、目標出發，以CEO主導的策略出發建立優勢，以組織架構和系統、創新、領導力、文化作為戰略保障體系支持。

1、宗旨和價值觀是根本。宗旨是提供優質超值的品牌產品和服務；價值觀是正直、信任、領導力、主人翁精神、用服務贏得消費者。

2、設置正確的增長目標，既可實現又可保證競爭地位。公司內設定樂觀目標，但對投資者和股東則承諾能實現目標。外部目標是生意額保持4%~6%增長，每股盈利兩位數增長。

3、CEO主導策略的制定，創造忠誠的消費者驅動商業模式。集中于寶潔增長的四個核心業務及其品牌；高增長、高利潤、高回報戰略；新興市場及低收入人群戰略。

4、平衡自己的核心優勢，聚焦于優勢業務。寶潔核心優勢是品牌、創新和零售商的緊密合作伙伴關系；資本密集、開始商品化、本地化比全球化更重要的領域是弱勢。

5、“從內部推銷開始”的文化量身定做組織架構。全球業務贏利中心、全球市場發展組織和全球共享服務；用矩陣架構在獨立和依賴之間、自主和聯合之間取得平衡。

6、創新是活力的源泉，是商業模式的心臟。創新領導力需要持續的能力和投資。廣義地定義創新。消費者更關注整體的品牌體驗，而不僅是某個產品的功能。注重內部外創新相結合。

7、培養激勵型領導力。遵循嚴格的培養方式。CEO參與“500位頂級候選人”的職業規劃，董事會每年一次，高級管理團隊一年三次進行領導力培養評估 .培育創造人才把握機會解決問題條件的領導力。保持領導人才的國別多元化、性別多元化。

8、塑造越來越有膽量和協作精神的文化。創造并保持開放、協作和擁抱變革的文化；真實世界的挑戰和威脅將持續地導致寶潔的文化變革 ，預見和領導變革。

（二）寶潔戰略主題

為了保證戰略在各階段有著不同的側重點，以保持戰略活動的持續提升，寶潔每年都制定不同的戰略主題。2008年寶潔將發展主題定為“力求創新”，創新成為未來發展的主要因素。

隨著全球經濟的衰退及成本的急劇上漲，單純依靠規模擴大為企業帶來利潤凸顯壓力，廣泛地創新成為一個可持續發展企業的明智之舉。

業務單元方面，美容演變為美尚，從主要針對女性消費者蛻變為整個美容產業；此外，加重健康業務單元。寶潔進行了全球業務單元的調整，顯得更為清晰：將吉列并入美容單元，并分出健康護理，成立美尚業務單元；將健康護理與食品、咖啡及寵物護理組合成了健康單元；將織物及居室護理和嬰兒及家庭護理組成家居單元。

吉列經過兩年的發展最終融入美尚業務單元，標志寶潔真正融合了吉列。

（三）寶潔增長戰略

寶潔認為，企業的持續發展取決于是否有找到持續的生意增長點。寶潔經歷過上世紀末的增長困境后，總結出“三大、三高、發展中國家、低收入人群、相關多元化”的增長戰略并加以貫徹實施，在近年來獲得了良好的表現。

1、大品牌戰略：2008年較之2001年，24個超10億美元的品牌，銷售量平均增長7%，20個5-10億美元品牌；44個品牌占寶潔銷售額的85%，利潤的90%.

2、大市場戰略：2008年較之2001年，16個國家的銷售量平均增長7%.

3、大客戶戰略：2008年較之2001年，前10名零售客戶銷售量增長8%.

4、高增長、高毛利、高回報戰略：美容品類銷售額2008年較2001年翻倍達到195億美元，凈利潤三倍達27億美元；健康護理銷售額2008年較2001年翻倍達到146億美元，凈利潤四倍達25億美元；家居護理銷售額翻倍，凈利潤三倍。

5、發展中國家及低收入人群戰略：發展中國家市場銷售額年增長18%，貢獻1/3的銷售額，利潤率可與發達國家利潤率相比。

6、相關多元化戰略：主要沿著自己的核心優勢進行多元化。寶潔認為，其最健康的業務處在全球性市場，是由品牌、創新和零售商的緊密合作伙伴關系驅動的。而最弱的業務則處在資本密集型的行業，比如尿布和生活用紙；或者是處在已開始商品化的領域，比如食物和飲料；當與傳統大眾零售模式偏離太遠時，也會陷入麻煩。最后，是那些本地化比全球化更重要的領域，如烹飪油和花生醬都是弱勢業務。

（四）寶潔組織戰略

1、矩陣化戰略。雷富禮上任后，盡管更改了前任許多政策，但1999年組織結構的矩陣化改革得到保留與發展。以GBU（Global Business Units）和MDO（Market Development Organizations）為兩個面向構成。這意味著同一業務將同時受到全球生意單元的領導，也接愛當地行政領導的協調。

2、全球一體化戰略。寶潔當地職能部門以接受全球生意單元領導為主而以接受當地區域行政總裁領導為輔的模式，這與一般也采用矩陣式管理的跨國公司相反。在寶潔，矩陣之后，各區域總經理，不管行銷，所有的產品定位、定價、策略都是全球制定。

（五）寶潔人力資源戰略

寶潔認為，人是企業最關鍵的因素，人力資源是寶潔最根本的資本。因此寶潔制定了內部培養制度，對員工進行全員、全程、全方位、針對性培訓，統一價值觀，打造最具競爭力的人才梯隊。

1、內部培養制度。寶潔一個名叫“內部培養”的領導計劃。這個計劃對每個管理者的表現進行微觀分析，以便觀察能否勝任下一職位。雷富禮表示，在寶潔，最高管理層的50個職位每個都有相應的三個候選人。

確保這個計劃得以成功的一個因素就是忠誠。寶潔極少雇傭外來軍，都是從內部提拔，那才是其選才的第一選擇。從實際結果來看，從寶潔內部提升的管理層人員都表現不錯，但使用獵頭的公司找到的人才其失敗率達50%.

剛入職的商學院畢業生是成為未來寶潔人的主要來源。寶潔發出招聘通告后，在往年，大約600000名求職者中，只有2700名可以進入寶潔。

如果一個有才華的年輕助理想要成為首席運營，寶潔將會給他提供盡可能大的發展空間。讓員工在不同的國家和部門得到鍛煉，就培養了一個實力很強的潛在領導者。

寶潔有一個大型的人才數據庫，里面綜合了138，000名員工的信息，寶潔會根據每月以及每年的表現來認真評價這些優秀人才的業績。這期間，寶潔員工會一起談論他們的職業目標，下一份理想的工作，以及為幫助其他員工所作的努力。如果出現一個職位空缺，會拉出一個可以立即補缺的員工名單，比如可以立即奔赴東歐的某個國家就職。

是否積極培訓他人也將最終決定培訓人員提升與否。因為寶潔認為一個不能培養他人的管理者也不會吸引最優秀的員工。

2、全員、全程、全方位、針對性培訓。寶潔的培訓特色就是：全員、全程、全方位和針對性。具體內容如下：

（1）全員。全員是指寶潔所有員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到寶潔的高層管理人員，寶潔會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。

（2）全程。全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。這也是寶潔內部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發展。

（3）全方位。全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，寶潔不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。

（4）針對性。針對性是指所有的培訓項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。

3、統一價值觀。寶潔的價值觀就是主人翁精神、積極熱情、信息、誠實、領導能力。

面對新的世界環境，寶潔又建立了新的價值觀和標準。寶潔認為，如果公司想勝出，其價值觀必須與外部保持聯結，而且要與現實和未來相符。在確立標準時，有兩個問題必須要問：是否贏得了消費者？是否戰勝了最強的對手？由于寶潔的價值觀隨著時間的推移已經漸漸變得以內部為重，最近向年，寶潔認為應從外部的視角重新為公司的價值觀定位。比如，“信任”曾一度被理解為員工相信公司會為他們提供終生的工作保障，現在則被重新定義為消費者對寶潔品牌的信任。還有標準，寶潔也從外部視角進行了重新定義。公司開始衡量寶潔品牌在消費者家庭中的滲透度，還有消費者的忠誠度。

二、對本土企業戰略規劃的思考

（一）寶潔戰略小結

寶潔是一個令人緊張的對手，同時也是一個值得尊敬的標桿。從上述分析與論述可以看出，寶潔的戰略架構清晰，從宗旨與價值觀出發，制定明確又正確的目標，又制定了實現目標的正確策略，確定了正確的主營業務規劃。策略的實現需要體系性的支持，其中組織架構、各種管理系統是有形性、硬性支持。而創新、領導力、文化則是無形性、軟性支持。

在增長戰略上，寶潔的“三大、三高、發展中國家、低收入人群、相關多元化”戰略，更是值得我們學習。

在組織戰略上，寶潔利用矩陣化、全球一體化改革，既保證了專業性、地區靈活性，又使得總部戰略得到了一致性的支持。

在人力資源上，從內部培訓、系統培訓、價值觀一統方面讓我們認識到了優秀跨國公司人才是第一資本并不只是停留在口頭上，而是深度運用到了實踐中。

（二）本土企業戰略規劃存在的問題

排名前幾名的本土企業大都有著簡單而宏大的生意目標。但想真正實現目標并能與跨國公司長期共存，則不僅是完成生意目標這么簡單，我們應當更加關注企業的可持續性、核心競爭力的打造。本文僅是對寶潔戰略的管中窺豹之作，盡管寶潔認為其戰略可以用一張紙來說明，但我們可以想象，這一張紙的背后是無數的研究資料，無數研究人員時間與資源的投入。我們不能僅僅看到寶潔這張紙，而忘記了這張紙背后的東西。

正因為如此，本土企業大都存在著系統性的戰略問題需要我們加以認識與改善。

第一個問題是對內外部環境認識不深入。本企業過去成功的關鍵因素是什么？有著什么關鍵資源與關鍵能力？這種資源與能力在未來是否還能發揮關鍵作用？未來企業的經營領域中將發生什么變化？企業將塑造什么樣的資源與能力加以適應？對于這些問題，本土企業大都沒有深入思考與論證，不知彼也不知已，焉能成功？

第二個問題就是一切經營活動圍繞生意目標，而不是圍繞企業的愿景、使命、價值觀。生意目標僅是短期的、經濟活動量化的一個表現，而培養一個能持續帶來良好經濟表現的能力，才是關鍵。

第三個問題是戰略體系性不足。目前，本土企業不能說沒有戰略，但往往存在戰略目標不明或不全的問題，存在著各種硬性與軟性支持體系規劃不足的問題。我們是否需要建立常設性的戰略規劃與戰略管控體系？我們是否需要改善我們的企業治理結構？我們是否需要改善我們的組織體系？我們是否需要建立完善的信息化體系？我們是否需要建立完善的風險管理體系？我們是否需要建立服務于戰略的人力資源體系及各種職能體系？答案當然是肯定的。

第四個問題是戰略與執行兩張皮，缺少常規性的戰略管理。缺少從戰略到戰術的一體化實施方案。本土企業的戰略往往沒有形成文本，大都只存在于決策者的思維當中。因此，一般的員工并不十分清楚，即使清楚一部分，也不成體系。而在執行過程中，當然也就很少會自覺地按照戰略的要求制定戰術。如果我們仔細地分析一下近幾年本土企業出臺的一系列策略就會發現，其的策略是極其缺乏連貫性、穩定性的。本土企業應當競爭的反應很快，但卻沒有圍繞自己的戰略，這樣下去的結果就是會被競爭對手的戰略牽著鼻子走，在別人實施戰略的過程中失去自己的戰略。

此外沒有處理好戰略與流程的關系，沒有處理好戰略與組織架構的關系，沒有處理好戰略與業績管理的關系，往往導致戰術偏離戰略，戰略失去戰術的有力支持。

總而言之，戰略是一項根本性、全局性、長遠性的問題，它涉及企業的深層次問題，細節決定完美，戰略才會決定成敗。所有企業的失敗最終最可以在戰略上找到失敗的答案。

（三）本土企業戰略設計關鍵點

企業戰略規劃是統御全局的經營方案，顯然在這一篇文章當中當然不可能一一給予解答，但我們只要在設計戰略時應注意到以下幾個關鍵點，戰略規劃成功的可能性就大很多：

1、是否有深入分析的內外部環境？

2、是否有梳理清晰集團的愿景、使命、價值觀？

3、是否有制定更為明確、合理、系統化的目標？

4、是否有制定合理的主營業務規劃？

5、是否有制定合理的增長規劃？

6、是否有有制定合理的投融資規劃？

7、是否已完善企業治理結構？

8、是否有制定合理的組織架構？

9、是否有制定合理的信息化體系？

10、是否有制定合理的風險管理體系？

11、是否有制定合理的各種職能戰略目標，以支持總體戰略？

所有這些設計目標的實現，都必須有一定資源的支持的，企業的戰略部門必須取得董事層高管層的支持，加強戰略知識在中高層中的培訓，完善戰略部門的職能規劃、人員編制、人才培養、體系建設，建立一套從戰略出發流程保障體系，從戰略出發的業績管理體系，打造戰略與戰術的一體化的戰略管理系統。

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