問題：

我們單位正在做職業生涯規劃。為每個崗位確定發展的前途，目標，而且發展到一定目標后，薪酬待遇隨著調整。我覺得無從下手。難點有以下幾個，1。現有人員的知識和能力狀況要評價 2。對每個崗位訂立發展方向，崗位很多，工作難度太大。3，要建立定期測評體系。4。知識可以評價，能力不能評價 5。有的人有能力，但是不發揮 6。大多數崗位對個人能力要求不高，即使有高的能力，績效也會和其它人相似，例如倉庫包管，會計，核算等。

你看這些問題有好的辦法解決嗎？

我的回答：

你所說的幾個問題，都抓到了人力資源規劃的關鍵點上。

要知道，我們的企業的發展階段基本上還處在大工業時代，基本上還適用于經濟人假設。經濟人假設決定了其他激勵方法或許并非是適合的和有效的。職業生涯規劃和這一階段實際上是不完全匹配的。這是第一點。

對于此，企業首要地需要弄清楚的是，企業要通過職業生涯規劃達到怎樣的目的，職業生涯規劃是否能達到這一目的？這兩件事情是完全不同的。

至于目的，典型的有兩個，一個是通過事業發展激勵和保留員工，一個是保障企業發展所需的人力資源需求。當然，這兩個目的是相互結合的。但企業要辨識主要的目的是什么。

我的意見是，如果將第一個目的作為根本目的，實際上是存在問題的，也就是你所說那些問題，大家都要上升到什么位置上去嗎，那些位置到任何時候都是稀缺的；人為地設定一些所謂的職業生涯通道，給予一些好聽的名稱，如果不能與薪酬掛鉤的話，往往效果不能持久且易于流于形式。

破解這個問題，根本的在于職業生涯規劃必須要與企業發展戰略結合起來，話句話說，職業生涯規劃不是空洞的漂亮話，而是必須放到企業發展戰略的角度去考察，只有有事情做才有職業生涯規劃的必要和空間。

因此，我的建議是，職業生涯規劃必須與在企業戰略指導下的人力資源規劃結合起來才有意義和價值。

基于此角度，我們再來討論你提出的幾個問題：

1、現有人員的知識和能力狀況要評價；4、知識可以評價，能力不能評價

這兩個問題可以結合起來考慮。職業生涯規劃的一個重要內容是能力評價，你所說的“知識可以評價，能力不能評價”是確實的。能力評價是到目前也沒有很好解決的世界性難題。

但是，解決這個問題的方向是什么呢？還是回到我們所說的戰略導向，要評價員工能力，首先要搞清楚企業需要怎樣的能力。如果能企業需要有相對明確的界定，實際上能力評價的難度會相對降低。比如基于過去的績效、主管評價等對照崗位所需能力進行能力評價。因此，素質模型（Competency Modle）是一個系統的解決辦法，但是實際上也沒有傳說的那么神。只是一種思路、一種解決路徑而已。

同時有必要注意的是，不要過度重視量化，定性的評價在很多時候只要沒有復雜的利益糾葛也是非常準確的。

2、對每個崗位訂立發展方向，崗位很多，工作難度太大。

這與我前面所說的制定職業生涯發展通道的問題相關，是不是每個崗位都沿著專業技術和行政管理的渠道發展就完了呢，最終真正升上去的人還是少數，那個通道實際上意義也不大。在我看來，這是最簡單的了。

3、要建立定期測評體系。

定期測評，的確，職業生涯要分階段評價和制定發展計劃、實施，再評價，持續滾動，不斷PDCA。

5、有的人有能力，但是不發揮。

這種情況比較負責，首先他的能力是否是企業所需的能力，他目前所在的崗位是否與其能力相匹配；為什么不能發揮，是因為主觀動機，還是外部客觀原因，是什么原因。這些都需要具體的研究。這恐怕不是職業生涯規劃能夠解決的——當然不能完全這樣說，職業生涯規劃的目的之一就是幫助員工找到最能夠發揮其能力的崗位以及發展通道。

6、大多數崗位對個人能力要求不高，即使有高的能力，績效也會和其它人相似，例如倉庫包管，會計，核算等。

這是關鍵問題。企業戰略決定了企業關鍵人力資源，管理是有成本的，也就是說，管理要抓住、針對關鍵人力資源。那么這個問題就解決了。這些崗位恐怕并非重點。

但是，哪些人力資源是關鍵，這需要具體分析。比如庫官員，是否需要具有物料使用數據分析能力，從而對物料計劃、采購提供支持；會計是否需要具有稅務籌劃、投資理財能力，這些都來自于企業的需求，而企業需求也是不斷變化的。這也為這些崗位提出了新的要求。

從這里也可以看到，職業生涯規劃在相當的程度上體現了從以崗位為基礎向以能力為基礎的人力資源管理體系的轉化。

另外，需要特別指出的是，職業生涯規劃要與企業人力資源管理結合起來，比如與培訓的結合，與績效管理的集合，與薪酬的結合，與企業繼任計劃結合，等等，不要將職業生涯規劃做成孤島。這個方面的論述比較多了，不多羅嗦。

總結一下，幾個問題都很關鍵；不要就職業生涯規劃而規劃，要在企業戰略基礎上的人力資源規劃指導下進行規劃；職業生涯規劃要體現系統性，要與各HRM模塊相結合；要搞清楚為什么，不要沒頭腦的操作。

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