它，一家店面日翻臺7次；它，一家旗艦店年營業額5000萬；它，一家店面6個月就可以完成從開店到回本的盈利周期；它，是被同行研究揣摩的對象。它就是海底撈。

任何一種商業模式，持續發展的首要前提就是產品有市場需求。作為能夠滿足馬斯洛需求的最底層，作為一個傳統而永恒的行業，市場容量不言而喻。業吸引顧客的傳統方式就是食物的口味，但伴隨著人們生活水平的提高，消費者對產品的需求已經不僅僅滿足于使用，還要享受到購買過程中商家所提供的服務。

張勇，海底撈董事長，高明之處就是在于看到了消費者對服務需求的巨大市場空間。搞定了客戶的心，就等于占有了市場份額。可如果想讓消費者從心里感覺到幸福，單靠標準化的服務方式顯然無法做到。在海底撈，從一個洋溢熱情的微笑，一句貼心的話語，到一個干凈的毛巾，桌面上的一個小擺設，這些都讓消費者感覺幸福和溫馨。

這些讓顧客感覺到幸福的舉止言行，可不是一句口號、一個規章流程就能達到的。試想一下，一個對企業充滿怨氣的員工，即便規章制度明確規定對顧客微笑，恐怕對這名員工也是無濟于事。海底撈能夠讓顧客感覺幸福的關鍵點，就在于是讓其員工首先感覺到了幸福。

如何讓員工感覺到幸福？感情是可以互相感染的，張勇首先做的就是用自己積極熱情的生活態度去感染他的員工。張勇是一個樂觀積極的人，他的工作態度和情緒很容易影響周圍的人。可是在實際工作中，僅僅依靠老板自身的情緒難以使員工產生幸福感。

海底撈大部分員工都是從農村出來的，他們來到城市打工最主要的目的就是能夠獲取更多的機會，更好地生活，并且能夠通過努力讓自己家人的生活得到改善。為了能夠讓海底撈的員工心真正地踏實下來，張勇成了海底撈的“大家長”。無論是工資還是生活，都為員工提供了盡可能多的關注。一家火鍋連鎖店，卻每年出資50萬解決員工住宿方面的需求；100萬是每年用于治療員工和其直系親屬重大疾病的專項經費；就連海底撈的核心高層離開、創業時也有豐厚的補貼資金。

但是這些只是提供給他的員工的基本生活安全感，還不足以就能產生幸福感。離開鄉村來到城市的員工，都懷有對未來的憧憬，都有著要改變自己命運的樸實愿望。但對于相對來說文化層次不高、經濟條件有限的他們，對未來或多或少都還存在著迷茫。因此，海底撈為每一位員工都設計了明確的方向感，讓他們看到了切實可行的希望。

在海底撈，是一種自上而下形成的工作熱情，無論是海底撈的管理者還是普通員工，都會由心而發，產生一種幸福感，這種幸福感不用刻意便可以傳遞給顧客。海底撈讓工作變成了事業，讓“要你干”變成了“你想干”。

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