加強我國民辦高校的預算管理，對民辦高校建設起著舉足輕重的作用，而多數民辦高校在預算管理上還屬于摸索階段。隨著民辦高校辦學規模的不斷擴大，辦學層次的不斷上升，很多內部問題也逐漸暴露出來。尤其是社會效益和經濟效益的雙重壓力使得民辦高校遇到了前所未有的挑戰，日常活動僅靠編制自上而下或自下而上的預算計劃，不能適應和滿足伴隨市場經濟大環境下高校擴張發展的迫切需要。因此，對我國民辦高校目前的預算管理現狀、在預算組織機構、預算目標、預算編制、預算執行、預算考評等方面存在的問題進行研究，并提出應對策略，對于促進民辦高校預算改革，提高我國民辦高校預算管理的水平具有重要的理論和現實意義。

一、現存的問題——僵化落后的預算機制

（一）預算的制定手段單一

第一，預算編制方法不科學，預算編制方法單一。由于受到之前財政預算管理的一些影響，一些先進的預算方法沒有使用，目前民辦高校采取的編制方法大多數是基數加增長的方法。雖然財政預算的改革要求實行零基預算，但由于各方面的問題導致在實際的過程當中很難實行，造成一些不合理的之處，讓資金使用的效率降低，從而使預算管理在財務管理中的作用進行了削弱。高校規模擴大，自主權越來越多，資金的來源渠道多元化。預算的內容也日趨復雜，采用單一的預算編制方法顯然不能適應高校教育事業的可持續發展。科學的高校預算應是綜合預算，既有項目預算、部門預算，同時還應該有整體性的全面預算，應該綜合采用多種預算方法才能編制出比較科學的預算。

第二，預算的準確性較差。首先是資金的來源越來越多，導致不確定性不斷增加，因此也加大了預算編制的難度，很難對其進行準確的預測；其次是民辦高校的預算編制的準備工作做的不好、基礎工作交叉，導致很難搜集到基礎數據；再次是預算編制程序不夠規范，不能夠很好的與實際的工作接軌。

第三，預算編制的內容不完整。預算編制內容不全面有兩方面的界定 ：其一，高校預算編制的內容只注重年度預算，沒有把發展戰略與年度預算結合起來，缺乏戰略預算規劃。其二，高校預算編制的內容不太完整，沒有體現全面預算理念。沒有將學校所有的收入與支出納入預算編制，沒有全面反映學校整體財務收支信息和全部的管理活動與經濟動。由于受到利益的驅動，很多民辦高校在綜合預算當中并沒有納人全部的收支，讓一些資金脫離了監督和控制，這樣就不能有效的發揮預算管理的作用。

（二）預算的控制機制相對弱化

首先，預算機構并不健全，已設置的機構很多都流于形式，且職責界定不清，使得制定與評議機制失去客觀性、獨立性；其次，在執行的過程中，很多民辦高校只重視支出預算，而忽視了收人預算，這樣就很容易導致預算赤字；再次，預算執行缺乏有效監督。一些民辦高校在對財務預算進行下達之后，并沒有及時的監督預算的執行，從而完全沒有發揮預算編制的作用。同時，高校當中的很多部門并沒有相互協作，不能很好的控制預算的執行；最后，預算執行制度不規范。在執行和調整預算的時候，由于沒有規范的制度，在實際的執行過程當中很多時候會直接的對預算的項目進行修改、追加等等，不能夠有效的對預算經費進行控制。

(三)預算考評機制不健全

主要表現以下三個方面:第一，預算考評制度不完善，評價方式不合理。很多民辦高校使用的考評方式只是看看是否超了預算，過于簡單，不夠科學和合理。而科學的預算評價方式應當綜合自我評價、審計評價和民主評議三種方式進行。目前多數民辦高校一般采用自我評價方式，審計評價和民主評議多數沒能開展。第二，評價結果未能起到約束與激勵作用。評價結果只涉及經驗與教訓的總結，不涉及預算本身和執行過程與結果評價，不對預算編制、執行過程的會計核算的預算管理。

二、改進民辦高校預算機制的一些思考

（一）高校應轉變舊的預算觀念

首先，更新預算管理觀念，包括增強預算管理意識，解放思想，接受“全面預算”、“績效預算”、“成本預算”和“系統預算”等新理念。要大力宣傳預算的地位和作用，在全校教職員工中開展人人學習預算知識和人人參與預算管理的動員活動，學校領導和預算財務人員積極學習預算管理論和業務知識，提高預算管理水平，深入各個預算單位進行預算知識普及和宣傳，形成一個良好的預算管理氛圍。其次，要全面了解分析高校的所有經濟活動和經費收支情況，將學校的全部資金來源和經費收支納入到學校預算范疇，使學校預算管理的范圍涵蓋所有的經濟活動和經費收支，以提高高校預算管理水平和資金使用效益，對高校財務進行有效的風險控制。再次，預算編制要以學校的總體發展規劃為基礎，堅持“量入為出、收支平衡、統籌兼顧、保證重點”的編制原則，在編制支出預算時，既要保證學校正常運轉的經費需要，也要保證與學校發展規劃和中長期戰略目標一致。最后，高校應打破原有的“基增預算”和單一的“零基預算”編制方法，在原有“零基預算法”的基礎上，與績效預算和滾動預算相配合，建立科學、系統的預算編制體系。績效預算注重“投入—過程—產出—結果”整個預算執行過程，引入競爭機制和資源配置機制，激勵管理者創新和資金節約，提高教學科研能力。滾動預算是按照學校中長期發展規劃制定的中長期預算，根據每年學校發展規劃的變化對下一年度的預算進行相應調整，學校的中長期建設發展專項支出可以用滾動預算法統籌安排。

（二）加強預算的執行力度，完善預算的監督機制

首先，科學有效的預算是預算管理的基礎，學校應把好預算審批關，建立健全目標經濟責任制，從源頭上保證預算真實、科學、有效。學校預算必須經預算管理委員會嚴格審議，通過后如無重大特殊情況，未經預算管理委員會審議批準，任何單位和個人不得擅自變更、追加或者透支預算。其次，財務部門作為預算管理的職能部門，在預算控制和監督過程中起著重要的作用，財務部門應嚴格按照預算管理制度和預算項目開支范圍、標準進行會計核算，嚴格控制各項目預算指標的用款進度，對各部門的資金使用情況進行實時監控，加強預算事前和事中控制，預防腐敗和浪費現象發生。最后，高校應建立預算透明機制，將全部收支情況納入透明機制中進行管理，通過這種公開的透明制度，學校各部門人員可以實時掌握各項目財務信息，管理者可以據此對支出預算進行合理調控，對于亂用預算、超預算的支出等狀況進行懲處或改進，從而擴大監督范圍，提高監控效率。

（三）建立健全預算管理績效考核機制

預算管理績效考核體系是以績效為預算管理核心，運用特定的指標體系，通過對預算項目進行定量和定性分析，對預算決策、配置、執行和資金使用情況作出綜合性評價。績效考核應遵循客觀性、全面性、可比性和發展性原則，制定切實可行的獎懲機制與其相配合，根據各部門預算執行情況進行相應的配套獎懲措施，對增收節支、預算執行情況好、資金使用效益高、項目成果顯著的部門給予一定物質獎勵；對于預算執行情況差、資金使用效益低、資金浪費嚴重的部門給予警告或取消其部門的評優資格并將其部門下一年的預算指標進行一定額度的扣除；對于情節十分嚴重的，按照目標經濟責任的有關規定追究相關責任人的經濟責任。通過績效和獎懲的結合，可以最大限度地調動各部門的工作積極性和創造性，避免各部門鋪張浪費，保證預算管理的嚴肅性和有效性，保證高校教育事業健康、有序發展。

民辦高校的可持續發展，需要相對寬松的外部環境的許可與支持，更需要民辦高校自身具備極強的變革動力、經驗積累和非常優秀的組織能力。在民辦高校進入“規模快速擴張”向“質量品牌競爭”的轉型期，財務管理如何在其中發揮作用，進行財務管理體制的變革，如何平衡組織持續發展與資源有限的窘境，將有限的資源用在刀刃上，提高資源配置效率，促進組織的可持續發展，是很多民辦高校急待解決的問題。高水平預算管理作為一種有效的資源管理工具，有利于民辦高校的明確差異化定位，增強學校應對市場變化的能力；可以促使民辦高校做好發展規劃，獲得可持續的資金來源；可以優化資源配置，提高資金使用效率，將有限的資金用在最需要的項目上，增強學校內涵；可增強學校績效的評價效果，提升內部組織管理能力。從長遠發展來看，民辦高校的管理者應將預算管理提高到學校發展的戰略高度，從而在把控發展方向與降低風險方面能夠有的放矢。

（作者：溫建宇， 致遠教育投資和管理研究院。）

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