BBC系列紀錄片《非洲》（2013）曾熱播，人們在欽佩年近八旬、著名的自然探索紀錄片主持人大衛·愛登堡及其團隊的職業精神和傳奇的同時，盡享他們歷經四年艱辛和驚險展現給大眾的非洲大陸萬千生態環境和無盡的奇特動物故事。我特別感嘆那些共生互贏的生存狀態，因為人類社會也需要在一個更高層次上回歸到這樣一種模式或狀態。

英文詞Symbiosis意即多種不同類東西相互獲益的緊密生存關系，德國真菌學家德貝里1878年曾定義Symbiosis為“不同生物體共同生活在一起”。其實，這個詞最早是用來描述社群中人們的共處關系的。

我喜歡Symbiosis這個詞，更喜歡它描述的共生互贏的生存模式和狀態，因為人類未來的生活方式或組織模式會越來越趨近這種機制和形態。由于交通、計算機通信和網絡技術的飛速發展，地球村已不再是神話，人們生活和工作方式發生著革命性的變化，隨時隨地學習交流與互動合作成為可能，生活與工作的邊界也在模糊化，人的獨立性和共生性在同時加強，社會正在演化成為一個基于網絡的、以價值創造和增加為導向的生態系統，其結構是基于網絡的合作平臺，其機制是愿景、使命驅動的共生共棲和互動互惠。

教育作為人類社會重要活動不僅難以逃離這種變化的趨勢，更由于其知識活動、知識工作者和知識組織的獨特性，會遭受到更大的影響，當然反過來說，也會從中獲得更多的機會，以回應管理學大師德魯克提出的21世紀的關于知識工作者和知識組織效率有待提高的管理挑戰。

大學組織從功能上一般可分為領導決策機構、職能管理部門、教學科研單位和有關附屬單位，部分大學還設有由兼職人員組成的咨詢參謀機構或校董會；在管理上大都分為校、院、系三級或校、學部、院、系四級甚或包括教研室成五級結構。對于某些多校園制的大學，可能會在前面的模式上多出分校管理一個層級；在權力結構上，絕大多數大學采用直線——職能制的形式，例如，采用校、學部、院、系、教研室管理的大學中，從校長到系主任甚或教研室主任以及學校層面承擔各類具體管理的職能機構均實行直線式的行政管理。如果再考慮到我國大學黨政兩條線的領導關系，組織管理架構則更為復雜化。

考慮到大學活動分散、獨立、信息不對稱等特征以及跨學科合作的需要，有些學校會把部分管理權下放至學部和學院，形成了有限的分權制組織結構形式，但實質上仍是一種直線——職能制的結構，而非像牛津、劍橋書院制那樣的真正的分權制的組織結構。因日益凸顯的創新合作需求、大科學的平臺建設需要、國家資源共享的政策推動，國內外不少大學試圖通過強化橫向合作以達目的，于是跨專業和院系的研究中心或科研平臺建設蓬勃發展，在一定程度上出現了帶有“矩陣制”特征的大學組織。雖然矩陣式結構已考慮到學科之間的融合，并具有比直線職能制更多的優越性，但在以職權劃分為主導的集權式金字塔結構下，特別是個人和單位利益直接與教學科研緊密掛鉤的評估制度下，其橫向合作作用仍難以有效實現，不少機構因協作困難而逐步退化為獨立的單位，回歸于層級官僚架構之中。

大學的學術自由、老師研究興趣的多元和職業的“散漫”、學生的獨立和學習的自主，形成了典型的共生系統，從組織上來說是一種獨特的“結構性的無政府狀態”，其“本質工作往往是自下而上，而不是自上而下”，其管理常常不是“領導指到哪兒大家打到哪兒”，而是“大家打到哪兒領導指到哪兒”！正如英國有諺語戲稱大學類似于養貓，你根本無法規定每只貓的行動路線，但你須讓貓知道回家的路。然而，現在僵化的大學組織和評估體系在很大程度上扭曲了學術行為，使大學被割裂成一個個學術孤島，跨院系的協作常常陷入困境，身處同一棟樓而老死不相往來的現象普遍，難以有效實現本應有的“共生、合作、互贏”的精彩局面。但也不難發現，因剛性的合作需求，在高校也演化出了一些比較流行的容易處理利益關系的合作方式，如“夫妻店”或“師徒團隊”。但其相對封閉性和近親繁殖會大大影響其創新性和更大范圍的合作。可以說，當前的組織結構已嚴重地阻礙了大學系統中信息的敏捷和快速傳遞、教學和研究的合作與知識的共享。基于知識活動和知識組織特征探索基于網絡平臺的網絡化大學共生機制、組織結構及管理模式迫在眉睫。

在網絡環境下，大學組織將會融合分布式結構與專業、學科、院系模塊化結構以形成有機的科學社區，在既定的愿景、使命和目標導引下，有效地處理“看得見的信息”和“看不見的信息”，相應地形成“看得見”的規則和“隱形”規則。后者是有關各專業、院系模塊活動的信息，是模塊中的行動者們根據問題或任務處理的特定需要，自行決策，采取行動并通過行動解決問題或完成任務的過程。而前者是有關大學系統環境的信息，會影響模塊間的協作活動。

大學為了應對當代許多顛覆性技術的挑戰，以網絡化組織為支撐，形成可以互贏共榮的共生系統，讓師生員工有創新自由又利于大學整體目標實現，首先需要明確愿景和使命，為所有成員提供行動的“北斗”星；然后針對基本使命的規范活動制定清晰的教職工、學生行為準則、規章制度以及大學不同階段的發展目標等“看得見”的規則；在此基礎上，提倡學術自由和大膽創新，賦予教師和學生自由發揮的空間，充分調動他們的積極性，鼓勵合作，以避免大學內部出現教學、科研、服務和交往的“孤島”；大學領導和管理者主要扮演資源獲得、環境營造、創造條件、提供服務等角色，成為沖突和矛盾的協調者，而不是“獨斷型”的領導，根據可視信息來協調并規范各模塊組織的活動，以及他們相互間復雜的聯結關系，而各社區和模塊組織內部則保持相對的自由度，并通過不可見的信息充分發揮各成員或成員團隊的主觀能動性，對共同感興趣的科研課題、問題或任務進行有效的處理。這樣就逐步形成教學、科研、服務等多功能兼備的共生共榮的學術社區。

我所在的學校正在探索更有利于知識傳播、交流和創造的網絡式大學結構，網絡中心是領導和高管團隊，負責學校戰略和日常運行，外圍是四大服務中心，保障教學和科研活動的順利開展，各系是教學和科研的主要組織單元，還根據各學科合作需要形成了學科群間的協作機制，創建了基于科研合作需要的跨校院系的虛擬式（非實體）、國際化、開放式的研究院，構造了服務社區的國際技術轉移中心、國際化創新港等開放式服務平臺。我們的內部管理結構突出行政、職能部門的服務功能，教師和研究人員的核心地位，以及寬松自由的學術環境；充分調動師生研究和學習的積極性，拓寬老師之間、師生之間的合作空間。大學網絡結構中，個體之間沒有層級之分，只有清晰的職責界定，師生及其學術活動是學校實現使命的核心，行政、職能人員編織成友好的網絡式服務平臺，切實支持和服務于學術活動。有效克服了傳統大學的部門、院系和科室各自為政，缺乏互動機制的弊端，使得師生和研究人員可以自由實現思想交流與碰撞。

理論和實踐表明，網絡組織是實現共生時代共贏的重要組織方式，其基本特征是：員工/參與者被看成主動的、自我決策的人，通過愿景影響和引導個人行為；強調角色而不是權力和層級；角色的存在和重要性以其與合作者/顧客共同創造的價值為標準；價值創造是在一個顧客/合作者和員工/參與者共同參與的網絡平臺上進行；顧客、組織和員工之間形成一種共生的關系，從而共同構成一個生態系統。網絡組織的管理機制包括：組織是在一個網絡平臺上因需求而成的聚集/鏈接、能對特定需求產生價值的節點聯動形成的團隊，邊界日益模糊化；組織運行主要機制包括：愿景驅動、共生共贏的激勵機制，價值實現驅動的合作機制，準市場的節點淘汰機制；組織與環境的互動關系演化為：顧客變為參與者，因共享目標而被整合到組織網絡平臺中，形成共生的生態系統，改變了傳統組織與環境的互動機制。

新的技術和社會環境，掀起了一場場行為方式、理論范式、商業模式等的革命，它們顛覆了許多傳統的套路、范式、理論或模式，網絡組織、平臺模式、社會生態等等具有共生特性的新概念、新理論、新模式將紛紛登臺亮相，但如果無法形成共贏的組織架構、策略和文化，將難以實現共榮的目標，教育概莫能外！

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